新口味：存量维护与产品线管理的『双重挑战』

最近两年，一批有特点、有新意、有想象力的创新口味产品成功上市，极大地提升了品牌张力，有效地激发了需求活力，有力地增强了市场活跃度。

对于这些——这样的——新品，行业有热情，在持续的增长压力和状态压力面前，工业企业、商业企业从稳增长、稳运行、为品牌和零售客户减压的角度，对新品抱有更高的关注和投入，工业这头想办法在口味创新、特色打造、产品体验等方面拿出有说服力的东西，而商业也更加主动地为新品培育创造条件、提供支持，工商企业进一步形成了合力。终端很期待，考虑到零售客户眼下的经营实际，在大品牌/大品规不怎么赚钱甚至赔本赚吆喝的背景下，新品尤其有特色的新品能够争取到更多消费者，也能够获得更好的盈利，在某种程度上形成新品培育的放大器效应。市场更欢迎，相比于市场上难免审美疲劳、不够稀奇的老面孔，新产品所带来的新鲜感无疑更容易受到消费者的青睐，往往有着更高的市场热度、新品效应。

不管是当前稳增长，又或者中长期可持续，这样的重视与表现都是积极而又至关重要的。

一个是现有消费群体的无感甚而疏离。因为经典口味往往承载着用户的情感与记忆，激进口味创新可能让老用户感觉品牌背离传统，频繁或过于猎奇的口味创新，可能引发对品牌初衷的质疑，严重的会「吓跑」老用户。另一方面，新产品相对更加侧重吸引新用户，容易忽略或者说弱化对核心老客户对口味稳定性和经典体验的本质需求，有可能出现「老用户不接受、新用户不感冒」的局面，并非夸大其词、危言耸听。

20世纪70至80年代，可口可乐与百事可乐的竞争日趋白热化。面对巨大竞争压力，可口可乐启动了一项代号为「堪萨斯计划」的项目计划，旨在研发一种新的、更甜的可乐配方。

1985年4月23日，可口可乐召开新闻发布会，正式宣布将停止生产已有99年历史的经典可乐，全面推出「新可乐」。然而，这一决定彻底激怒了消费者，被认为是口味上的巨大背叛。在巨大的市场压力下，可口可乐管理层不得不承认错误。1985年7月11日，在「新可乐」上市仅79天后，可口可乐宣布经典配方的可乐以「可口可乐经典」的名义重新回归市场。

学界后来将可口可乐的这项糟糕决策，总结为「费斯法则」的经典案例。在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。这意味着，对于企业至关重要的核心产品或优势，在进行颠覆性变革时必须极其谨慎。可口可乐在试图用「新可乐」完全取代经典配方时，忽视了消费者对原有品牌深厚的情感依赖，险些酿成大错，最终不得不回到原点。

再一个就是产品线管理。新产品的加入，在丰富产品线的同时，也必然带来产品线管理的新挑战，尤其新口味的突破性、创新性还会在无形之中提升挑战的难度系数。一来制造品牌定位模糊的风险，产品线的多维扩张可能导致市场定位、品牌形象割裂而碎片化，让消费者产生选择困惑；二则分散营销资源、市场投入，品牌需平衡新品推广与成熟产品维护的营销资源，避免因为资源分配不困造成顾此失彼；三是品牌以及受众的注意力分散，越来越多的新口味很容易让人「乱花渐欲迷人眼」，同时会制造口味大于品牌的权重更替，一定程度上削弱品牌的影响力；四是理想的新、老产品风格差异、定位区隔，并不一定会还原为消费者的对号入座、各自选择，到最后变成老客户、新客户都不接受。

很显然，新产品、新口味开发并不容易，新口味也不可能包治百病，更不能陷入到一味的猎奇、刻奇当中。既要充分肯定口味创新的积极成效，但也不能回避看似多样化实则同质化的风险，尤其口味创新缺乏需求基础和品牌相适，变成了为创新而创新，为新奇而新奇。同样以可口可乐为例，不管是1985年「新可乐」激起众怒，又或者2020年的 Coca-Cola Life 采取甜菊糖配方，主打低卡路里，因为受欢迎度低，逐步从市场撤出，包括采取无糖配方的健怡可乐樱桃味，被消费者认为像止咳糖浆一样难喝，等等这些，最终都惨淡收场。

此外，新产品、新口味的保鲜期、生命力不如原来长也是需要面对的现实。什么意思呢？就是一个新产品、一种新口味可能就只有那么一两年甚至几个月的热度，消费者会迅速转向新的其它口味或者其它产品，这并不是品牌不够努力做得不够好的原因，就是需求碎片化、多样化的结果，我们必须适应从有人一直追随到一直有人追随的转变。以新式茶饮为例，除了少数经典口味之外，大多数消费者对于品牌并没有太多忠诚度，而往往追随口味的新鲜感，哪个品牌有新口味就选哪个品牌，今天一个品牌明天又是一个品牌，天天喝天天换。

这些新情况新变化本身不是问题，但处理不好就是问题，而且稍不注意就是大问题。

考虑到大品牌的历史沉淀、市场基础、消费群体和销量规模，口味创新与用户维护、产品线管理显然面临着更大的难度和更审慎的决策考量，但消费分化与需求碎片化、个性化、多样化的趋势又呈加速趋势，不变等死，乱变找死。一方面，大品牌需要更好地平衡兼顾老客户与新客户、老产品与新产品、经典风格与创新口味，是从「既能」「又能」「还能」到「既要」「又要」「还要」的挑战与进化；一方面，口味开发与产品线管理需要上升到品牌整体战略规划的层面，包括但不限于时间、空间和重心、节奏的有序有效，未见得等到想明白了再做，但一定要想明白考虑清楚。

归根结底，我们既不能也不会回到「大品牌、大市场、大企业」之前的庞杂混乱，但也不好更不该限于「一处水源供全球」当中。